“Talent is one percent inspiration, 99 perspiration”. Che la celebre frase sia attribuibile a Edison o Samborn, che la parola sia talento o genio e le percentuali siano esattamente queste non cambia il merito della questione e ci fa riflettere sul metodo: sebbene trovi sorgente dall’intuizione o da uno sviluppo creativo, un processo di innovazione in grado di far compiere un salto competitivo alle aziende è efficace solo quando sistemico e multidisciplinare. E per fare questo salto è necessario gestire il processo in tutte le sue fasi e con le giuste competenze. Questo articolo propone alcune riflessioni sullo stato dell’arte degli approcci e dei supporti disponibili, per gestire correttamente il processo di innovazione, dopo la generazione della Prassi di Riferimento UNI “Impresa 4.0: Linee Guida per la gestione dell’innovazione nelle PMI e Reti di Imprese”.
di Oliviero Casale e Paolo Vercesi
Nella quarta rivoluzione industriale l’innovazione è un imperativo per tutte le PMI e i professionisti. Tuttavia, il trasferimento delle tecnologie abilitanti nei processi produttivi e organizzativi potrà avvenire se le imprese saranno preparate e sapranno gestire l’innovazione. Per far ciò serviranno anche nuove competenze imprenditoriali e manageriali.
Le esperienze di lavoratori e clienti dovranno essere re-immaginate e ridisegnate attraverso la personalizzazione e i progressi delle tecnologie utilizzate, come la realtà immersiva, aumentata e virtuale. Nuovi modelli di business e flussi di reddito sono sbloccati da prodotti, servizi e impianti intelligenti e connessi, che sono abilitati da nuovi ecosistemi. E’ evidente l’importanza per il manufatturiero italiano di adottare un cambiamento di paradigma, che lo aiuti a reinventare completamente il modo in cui collabora, progetta e sviluppa i prodotti, e l’approccio utilizzato per implementare in modo proficuo le tecnologie digitali. Le organizzazioni del futuro svilupperanno relazioni simbiotiche con start-up, università, fornitori di tecnologia e operatori di piattaforme per raggiungere i loro obiettivi. Allo stesso modo, i tradizionali fornitori di servizi aziendali hanno intensificato la collaborazione con le imprese secondo un modello di partnership vero e proprio che massimizza la spinta verso l’innovazione”. Il modello ad ecosistema di innovazione è quello che il Cluster Fabbrica Intelligente, insieme ai suoi cinque pathfinder, propone ai propri associati e che trova dimostrazione applicativa nei sei Lighthouse Plant del Cluster.
Il tema della complessità dei significativi cambiamenti aziendali imposti a livello globale dall’attuale emergenza COVID, che hanno avuto forti impatti sull’economia del paese e sulle singole realtà, viene affrontato da Deloitte, pathfinder del Cluster Fabbrica intelligente, nella pubblicazione “From now on Innovation reshaping”, in cui si evidenzia che tutte le aziende hanno dovuto profondamente rivedere le proprie previsioni di crescita e produttività e cercare nuove soluzioni per mantenere una continuità operativa. Deloitte propone un modello basato su 9 Pillars con un approccio multidimensionale per consentire di ridefinire il modello di Innovazione di un’azienda. Aspetto imprescindibile per la messa a terra del piano è la definizione degli obiettivi di ogni singola iniziativa e la relativa selezione delle persone chiave responsabili per ognuna di esse in modo da assicurare un maggior coinvolgimento e una maggior responsabilizzazione di più attori all’interno dell’azienda sul tema dell’innovazione. Fondamentale sarà avere il maggior controllo possibile sullo stato di implementazione di ogni singola iniziativa e del piano nella sua interezza grazie all’identificazione di alcuni KPI di innovazione per la misurazione dei risultati raggiunti e consentiranno di tener progressivamente traccia di ogni singola progettualità e di attivare azioni di intervento qualora.
A conferma dell’importanza per le imprese di avere una visione orientata al futuro per gestire l’innovazione, le aziende leader si differenziano dalle altre per i seguenti motivi:
- investono di più nell’innovazione, dagli strumenti per generarla alle metodologie per gestirla;
- non si limitano ad adottare la tecnologia, creano sistemi;
- scalano l’innovazione tecnologica in tutta l’azienda;
- capiscono che i sistemi del futuro devono essere senza confini, adattabili e basati sulle persone.
Le ritardatarie, invece, spesso seguendo le mode, mettono in atto le tecnologie come soluzioni puntuali individuali, senza una visione di come le tecnologie si integreranno a vicenda e senza un piano per coltivare i sistemi aziendali. Di conseguenza, quando arriva un’innovazione potenzialmente rivoluzionaria, non possono scalarla efficacemente. Come propone Cisco, altro pathfinder del CFI, le tecnologie per diventare soluzioni devono essere semplici, flessibili e sicure.
Ancora, per il pathfinder di CFI Deloitte, che analizza come le aziende in Europa stiano sfruttando lo sviluppo delle tecnologie digitali e quelle basate su dati per accrescere le abilità fisiche e mentali dell’uomo vengono analizzate le motivazioni e come vengono implementate le tecnologie dalle aziende, quali implicazioni hanno le tecnologie avanzate per la forza lavoro del futuro, in che modo le aziende stanno usando la trasformazione digitale per sviluppare la cultura dell’innovazione, in che modo vengono concepiti i processi per creare organizzazioni che incoraggino e stimolino l’innovazione e cosa ostacola l’innovazione nelle aziende. Il modo migliore per guidare l’innovazione è applicare un metodo disciplinato e coerente lungo l’intera catena di creazione del valore. Un punto da considerare è che le aziende europee non si sono ancora rese conto dell’importanza degli ecosistemi dell’innovazione per il loro futuro. Esse non adottano in modo diffuso alcun metodo o processo per sfruttare tutte le fonti di innovazione, anche all’esterno dell’impresa.
Secondo la survey promossa da EY e presentata durante il summit di questo pathfinder entrato nel CFI a luglio di quest’anno, il 54% degli intervistati è convinto che ci sia ancora un gap in infrastrutture digitali nel Belpaese e che le aziende abbiano o meno la possibilità di inserirsi in ecosistemi locali o in zone dove l’industria sia favorita. Infatti, secondo la stessa ricerca, il 34% degli intervistati indica come seconda priorità la localizzazione delle filiere: bisogna investire prima nelle aree produttive e distretti industriali. Tra le attività portate avanti coi propri Lighthouse Plant, nel 2020 con ABB e Ori-Martin, quest’anno con Wartsila, c’è un impegno del CFI a lanciare open innovation challenge, per sviluppare soluzioni e applicarle, servendosi delle competenze differenziali che hanno le startup o scaleup. La difficoltà di trasformare innovazioni in progetti è un fattore cruciale per molte organizzazioni, per questo il Cluster Fabbrica Intelligente ritiene che riuscire a trasformarne le startup e le PMI innovative in affidabili fornitori di aziende strutturate e competitive e su scala internazionale, sia un passo fondamentale per assicurare loro un futuro. Attraverso le sfide aperte gestite dal Cluster per i grandi impianti manifatturieri, le startup che si propongono come solutori, non solo possono sperimentare le proprie soluzioni in impianti reali e funzionanti derivandone nuovi prodotti affidabili, ma nel farlo si costruiscono una brand reputation come fornitori di aziende note, oltre a ricevere una commessa che fornisce le risorse economiche per sviluppare il progetto proposto.
Siemens, diventata anch’essa pathfinder del Cluster nel 2021, pone l’accento non solo sull’impatto che le innovazioni come i Digital Twins possono avere sia sulla singola impresa manifatturiera, ma anche sulla filiera. L’avanzamento del manufacturing, dalla concezione del prodotto alle performance di produzione, passa attraverso la capacità di integrare la supply chain e per far parte di questo ecosistema, le PMI necessitano di una visione del futuro e di potersi riferire a best practice. Inoltre, la Digital Transformation impatta più le persone che la tecnologia e ci si aspetta dunque che nel PNNR, sia dato spazio anche al training e formazione professionale.
A conferma dell’importanza di adottare un metodo, l’International Organization for Standardization (ISO) ha pubblicato la serie di norme ISO 56000 (recepite anche da UNI) quale guida per tutte le organizzazioni che vogliono adottare un approccio strutturato alla gestione dell’innovazione, in cui sono definiti gli otto principi della gestione dell’innovazione:
- realizzazione di valore;
- leader orientati al futuro;
- orientamento strategico;
- cultura;
- sfruttamento delle intuizioni;
- gestione dell’incertezza;
- adattabilità;
- approccio sistemico.
La norma ISO 56002, parte sempre della famiglia ISO 56000, fornisce invece una guida per lo sviluppo, l’implementazione, il mantenimento e il miglioramento continuo di un sistema di gestione dell’innovazione inteso come un approccio sistemico per integrare l’innovazione in tutti gli strati dell’organizzazione al fine di cogliere e creare opportunità per lo sviluppo di nuove idee, concept, soluzioni, sistemi, prodotti e servizi. Inoltre, sarà molto importante come l’organizzazione crea e gestisce portafogli dell’innovazione grazie ai processi. Lo standard ISO 56002:2019 richiede alle organizzazioni di fornire, gestire, valutare regolarmente e dare priorità al portafoglio di iniziative di innovazione. Dovrebbe includere l’equilibrio tra rischio e rendimento, diversi orizzonti in termini di tempo e portata, ecc.
Invece, parlando di processi dell’innovazione e delle cinque fasi che lo compongono, come indicato nella ISO 56002, l’organizzazione nella prima fase, “identificazione delle opportunità”, dovrebbe utilizzare una varietà di strumenti e metodi per creare la comprensione del valore da realizzare e per identificare, definire e dare priorità alle opportunità. Nella la fase successiva, “creazione dei concept”, dovrebbe trasformare le opportunità identificate in nuove idee e potenziali soluzioni. Lo standard descrive, in pratica, come l’organizzazione dovrebbe valutare e validare i concetti creati nella fase precedente. L’output della fase ‘validazione dei concept’ è validare i concept con livelli accettabili di incertezza. Nella fase ‘sviluppo delle soluzioni’, lo standard fornisce linee guida sullo sviluppo partendo da un concept validato per una soluzione funzionante e prepararla per essere rilasciata. E infine, nell’ultima fase ‘implementazione delle soluzioni’, l’organizzazione dovrebbe rilasciare le soluzioni sviluppate agli utenti o ai clienti. L’organizzazione dovrebbe garantire il supporto alla soluzione e monitorare regolarmente i tassi di adozione e il feedback degli utenti. La nuova conoscenza catturata dal rilascio può aiutare a migliorare le soluzioni e innescare nuove opportunità creando nuova conoscenza.
Parlando di documenti di indirizzo e normativi, in Italia Assinrete, Cluster Fabbrica Intelligente e Università Guglielmo Marconi hanno voluto fortemente avviare all’interno di UNI un progetto di prassi per fornire un quadro di riferimento per la gestione dell’innovazione utile alle piccole e medie imprese italiane (PMI), che rappresentano la parte più numerosa del tessuto imprenditoriale italiano, in cui forme di cooperazione e integrazione tra imprese assumono una significativa rilevanza poiché, attraverso la condivisione di idee, risorse ed esperienze, consentono alle aziende di piccole e medie dimensioni di migliorare la propria competitività e accedere a mercati tradizionalmente riservati alle sole grandi imprese. La PdR fa riferimento ai principi e definizioni della gestione dell’innovazione presenti nella UNI EN ISO 56000:2021 e nella UNI EN ISO 56002:2021 e alle tecnologie del paradigma 4.0, intese come “tecnologie abilitanti” che tendono ad aggregarsi in modo multidisciplinare anche grazie ad internet e alle quali si connettono innovazioni di prodotto, di processo, organizzative e di modello di business. Inoltre, la prassi prende in considerazione i principi della sostenibilità, dell’etica, della responsabilità sociale e, quindi, dello sviluppo sostenibile.
Per essere di supporto alla creazione di conoscenza, la PdR si compone anche di appendici che affrontano i seguenti temi, fornendo indicazioni e possibili spunti operativi da mettere in campo:
- Normativa di riferimento per Impresa 4.0 e Reti di Imprese;
- Tecnologie abilitanti correlate alla gestione dell’innovazione;
- Modello valutazione posizionamento rispetto ai principi dell’innovazione;
- Reti di Imprese;
- Modelli di aggregazione per la gestione dell’innovazione (cluster, ecc.) – Agenzie di innovazione.
Tra i benefici potenziali per una PMI/RdI, derivanti dall’attuazione di un modello organizzativo funzionale alla gestione dell’innovazione in ambito 4.0 basato sulla PdR, vengono annoverati:
- miglioramento dell’efficacia delle PMI/RdI dovuto all’adozione di una leadership dedicata, con competenze utili al trasferimento delle tecnologie abilitanti del paradigma 4.0, alla gestione dell’innovazione e delle collaborazioni;
- miglioramento delle conoscenze, competenze e capacità collettive del personale dell’organizzazione verso l’applicazione delle tecnologie abilitanti del paradigma 4.0 e i principi della gestione dell’innovazione;
- integrazione di tecnologie abilitanti del paradigma 4.0 nell’organizzazione;
- riconoscimento dell’organizzazione verso i principi di etica e sostenibilità;
- riduzione dell’incertezza di successo e aumento del valore generato connessa ai progetti di innovazione;
- maggiore competitività, anche in termini di un più facile accesso al credito;
- incremento del valore dei portafogli dell’innovazione;
- aumento della fidelizzazione del capitale umano;
- ritorno di immagine;
- patrimonializzazione e incremento del valore, utile nei rapporti con gli azionisti, e in caso di cessione totale o parziale d’azienda, fusione, joint venture;
- fornitori e partner funzionali ai processi di innovazione lungo tutta la catena del valore.
La PdR, proprio per essere un framework di riferimento, ha definito un possibile processo d’implementazione e i passi operativi per svilupparlo. Inoltre, nella PdR vengono proposti, in modo esemplificativo e non esaustivo, due modelli utili a verificare il posizionamento dell’organizzazione sia verso gli otto principi della gestione dell’innovazione definiti nella ISO 56000, sia verso le tecnologie abilitanti del paradigma 4.0.
Questo perché il verificare costantemente la maturità del modello organizzativo funzionale al processo di gestione dell’innovazione in ambito 4.0 permetterà alle PMI/RdI, in fase iniziale, di avere un quadro di riferimento dei gap da tenere in considerazione per la sua adozione e, in fase di implementazione, di avere la consapevolezza delle azioni intraprese per soddisfare gli obiettivi stabiliti nel rispetto di vision, politica, obiettivi e strategie attuate. Per quanto riguarda le tecnologie del paradigma 4.0 viene indicato che sarebbe necessario verificare il livello del loro trasferimento ed utilizzo all’interno dell’organizzazione e l’incremento del valore generato dalle partnership per l’innovazione, quali RdI, cluster tecnologici, ecc. L’organizzazione dovrebbe prevedere che vengano attivate strutture organizzative adeguate, favorire un efficace trasferimento delle tecnologie abilitanti il paradigma 4.0, creare e rendere disponibile l’infrastruttura necessaria, sia fisica che virtuale, entrare a far parte di network già costituiti e/o avviare partnership con altre organizzazioni. Inoltre, l’organizzazione dovrebbe raggruppare le iniziative di innovazione in uno o più portafogli che dovranno essere sempre allineati con gli obiettivi e la strategia definita per raggiungerli. I portafogli di innovazione dovranno essere valutati da apposite metriche e dovranno prevedere anche delle misure di gestione dei rischi associati alle diverse iniziative. Infine, per dare efficacia al modello, occorrerà intraprendere azioni per l’analisi, valutazione, miglioramento e validazione dello stesso in modo strutturato.
I punti della PdR della fase di implementazione riguardano:
- Persone
- Strutture organizzative
- Infrastrutture
- Tempo
- Forme di finanziamento
- Comunicazione
- Network o reti d’impresa
- Portafogli per l’innovazione
- Metriche per la misurazione del portafoglio per l’innovazione
- Gestione del rischio nei progetti che compongono il portafoglio per l’innovazione
- Valutazione e Miglioramento
Nella PdR viene poi affrontata l’importanza delle “competenze” necessarie che devono essere disponibili nelle organizzazioni e proposti alcuni elementi idonei per effettuare una convalida del modello organizzativo adottato dalle PMI/RdI, sotto forma di lista di riscontro, in modo da avere evidenza della sua efficacia. Per le competenze (intese come l’insieme di conoscenze e abilità) utili per le risorse che gestiscono, valutano e comunicano la gestione dell’innovazione in ambito 4.0, nella PMI/RdI viene precisato che possono essere quelle indicate dalla norma UNI 11814:2021 riguardante le figure professionali operanti nell’ambito della gestione dell’innovazione (Innovation Management Professionals); quando si fa riferimento a RdI, queste competenze possono essere diffuse tra i componenti della rete. La norma UNI 11814:2021 ha sancito l’opportunità di avere un quadro di riferimento unico per le professioni della gestione dell’innovazione, pensate per radicare in azienda una nuova cultura dell’innovazione basata sulle migliori prassi (ISO), i cui requisiti sono stati definiti a partire dai compiti e dalle attività specifiche ed attraverso i criteri di conoscenza, abilità, autonomia e responsabilità associate all’attività professionale svolta. Le figure professionali identificate e definite dalla norma sono:
- Tecnico dell’innovazione (Innovation Technician), “Figura professionale operante nell’ambito della gestione dell’innovazione ad un livello operativo interfacciandosi prevalentemente con il livello manageriale intermedio (middle management) e con la supply chain interna dell’organizzazione” (esempi sono: analista, operatore, practioner);
- Specialista dell’innovazione (Innovation Specialist), “Figura professionale operante nell’ambito della gestione dell’innovazione ad un livello tattico-manageriale” e che assume un ruolo pro-attivo nella progettazione e attuazione di un sistema di gestione dell’innovazione, interfacciandosi prevalentemente con il livello manageriale intermedio (middle management) e l’alta direzione, e con la supply chain esterna dell’organizzazione, (esempi sono: consulente, responsabile di sistemi di gestione);
- Manager dell’innovazione (Innovation Manager), “Figura professionale operante nell’ambito della gestione dell’innovazione ad un livello politico-strategico” (esempi sono: consulente senior, direttore dell’innovazione, leader dell’innovazione, temporary manager).
Conclusioni
Da tempo tutti i più rilevanti operatori e technology provider del settore industriale suggeriscono di integrare i processi di innovazione, utilizzando strutture interne apposite, legandosi ai centri di ricerca e aprendosi alla capacità di visione alternativa raggiungibile attraverso l’open innovation. A questo paradigma è importante associare un processo strutturato di gestione dell’innovazione. La Prassi di Riferimento sviluppata sulle norme ISO della serie UNI EN ISO 56000:2021, offre un approccio chiaro e adeguato anche alle dimensioni aziendali delle PMI italiane, per definire come la propria azienda può affrontare i processi d’innovazione. Il Cluster Fabbrica intelligente (www.fabbricaintelligente.it) offre, a tutte le aziende che orbitano nell’ecosistema della manifattura, un punto di riferimento per una discussione collegiale e una modalità per intraprendere i percorsi tecnologici che garantiscano alle aziende del nostro Paese un futuro di competitività attraverso l’innovazione tecnologica, la Roadmap del cluster ha pubblicazione prevista per ottobre 2021, realizzata con l’apporto di tutti gli associati e in concerto con le Istituzioni.
Gli autori
Oliviero Casale – General Manager di Uniprofessioni – brand MB Group, IMS 56002 Advisor certificato, Componente UNI/CT 016 GL 89 “Gestione dell’Innovazione”. oliviero.casale@uniprofesisoni.it
Paolo Vercesi – Cluster Manager del Cluster Fabbrica Intelligente e docente a contratto al Politecnico di Milano. cluster.manager@fabbricaintelligente.it
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