La gestione della successione, intesa come il trasferimento del controllo manageriale da un membro della famiglia ad un altro, costituisce una delle sfide principali per un family business. Studi e ricerche hanno dimostrato che una percentuale estremamente ridotta di family business sopravvive al passaggio alla seconda generazione. Non deve pertanto sorprendere che la gestione della successione sia il problema principale per l’imprenditore in un family business, il tema per cui i consulenti specializzati sono più frequentemente ingaggiati e l’ambito di ricerca più investigato. Una recente ricerca di De Massis, Chua e Chrisman (2008) è arrivata a definire una tassonomia dei fattori di rischio che possono impedire il processo di successione in un family business, articolata in cinque categorie:
(i) Fattori individuali, ossia fattori legati ai due principali individui coinvolti nel processo di successione, il predecessore e il successore (es. divorzio, matrimonio o nascita di un nuovo erede del predecessore);
(ii) Fattori relazionali, ossia fattori legati alle relazioni tra i membri della famiglia o tra essi e i soggetti esterni alla famiglia (es. conflitti tra i membri della famiglia circa le posizioni che i diversi membri dovranno occupare);
(iii) Fattori finanziari, ossia fattori derivanti dalla limitata disponibilità di risorse finanziarie interne e dai costi opportunità legati al reperimento di finanziamenti esterni (es. mancato reperimento di risorse finanziarie per liquidare gli eredi uscenti);
(iv) Fattori di contesto, ovvero cambiamenti nel contesto economico in cui il family business opera (es. perdita di clienti chiave a seguito della successione);
(v) Fattori di processo, ossia fattori legati a dinamiche del processo di successione che ne ostacolano il successo (es. definizione non chiara dei ruoli del predecessore e del successore potenziale).
La categoria prevalente è quella dei fattori individuali e, tra essi, uno dei più rilevanti quando si parla di family business italiani è “la prematura e inattesa scomparsa del predecessore”, come è avvenuto nello Studio d’Ingegneria Impicciatore, family business abruzzese oggi alla seconda generazione. Il presente articolo si focalizza su tale fattore di rischio alla successione e fornisce un’analisi del ruolo che ha giocato sull’esito del passaggio generazionale.
Descrizione del family business
Lo Studio d’Ingegneria Impicciatore è un family business con sede ad Atessa (CH), operante nel comparto del calcolo strutturale e disegno costruttivo di officina e specializzato nella esecuzione di progetti di calcolo strutturale per la realizzazione di strutture in acciaio quali, ad esempio, silos industriali per lo stoccaggio di cemento e materiali affini. La clientela target dello Studio è costituita principalmente da imprese italiane tra i 15 e i 50 dipendenti operanti nel settore della carpenteria metallica con l’eccezione di qualche grande multinazionale. Inoltre, lo Studio eroga servizi di consulenza ai propri clienti nelle attività di business development (supporto nella gestione delle negoziazioni e acquisizione di nuovi lavori per conto delle aziende clienti). Proprio tale tipologia di servizi ha permesso al family business di conseguire un significativo incremento della propria attività negli ultimi anni e una rapida crescita del portafoglio clienti. Il business è stato avviato nel 1988 da Domenicangelo Impicciatore, ingegnere meccanico, e si avvale ad oggi della presenza in pianta stabile di Alessandro, Marco, Francesco e Andrea Impicciatore, figli del fondatore, e dell’Ing. Angelo Nicola Spagnoli, coadiuvati dal supporto on demand da parte di una serie di collaboratori esterni.
Come è avvenuta la successione alla morte del fondatore
Il principale fattore di rischio individuale nella successione di questo family business è senza dubbio la prematura e inattesa scomparsa del predecessore, che ha giocato un ruolo cruciale nell’accelerare il processo di successione e ha rischiato seriamente di minarne la buona riuscita, oltre che di compromettere il futuro del family business stesso. A luglio 2003, infatti, due mesi dopo la laurea in Ingegneria Meccanica del primogenito Alessandro, Domenicangelo Impicciatore scopre di essere ammalato di una grave forma di tumore maligno che gli avrebbe lasciato nella più rosea delle ipotesi non più di qualche anno di vita. Decide pertanto di attuare immediatamente tutte le azioni possibili per preparare nel migliore dei modi il passaggio della propria impresa alla seconda generazione. La sua principale intuizione e lungimiranza è stata, coerentemente alle principali best practice riportate in letteratura, di non permettere fin da subito l’ingresso del figlio nel family business, ma di fare il possibile per favorirne prima un periodo di esperienza presso un’azienda esterna operante in un settore affine. E, infatti, incoraggia l’ingresso di Alessandro in un’azienda produttrice di strutture in acciaio, presso la quale egli stesso aveva maturato le prime esperienze professionali dopo la laurea in ingegneria meccanica nel 1978. Così Alessandro Impicciatore viene assunto in qualità di ingegnere progettista di strutture in acciaio presso tale azienda, dove resta per quasi un anno e mezzo, prima di entrare nel family business richiamato dal padre in seguito all’aggravarsi della sua malattia, che ne causa l’inattesa e prematura scomparsa nell’ottobre 2005. Alessandro, all’età di soli 28 anni, si ritrova da solo a dirigere e gestire il business lasciatogli dal padre, con la responsabilità di mantenere anche la sua numerosa famiglia costituita dalla madre e dai tre fratelli minori, all’epoca tutti studenti d’ingegneria, cui Alessandro si è impegnato a garantire il conseguimento degli studi.
I fattori di rischio della successione, le principali problematiche e le best practice attuate per fronteggiarle
L’inattesa e prematura scomparsa del predecessore costituisce fin da subito un concreto e tragico elemento di rischio per il business. I primi anni da successore sono anni estremamente difficili, caratterizzati dalle difficoltà tipiche di chi si trova improvvisamente a svolgere un’attività imprenditoriale, già di per sé complessa, con il timore di non essere ancora all’altezza e con la responsabilità delle sorti di un’intera famiglia. Le principali criticità che il nuovo successore si trova a dover affrontare in quegli anni sono: la scarsa reputazione personale presso i clienti (che minacciano l’abbandono), diffidenti nei confronti delle capacità dei figli del fondatore; la minore esperienza professionale rispetto al padre e la conseguente inferiore qualità iniziale dei servizi erogati; le difficoltà nel guidare e gestire un team di risorse umane e, più in particolare, nel gestire le potenziali liti ed i naturali conflitti con il fratello minore, Marco, anch’esso entrato nel family business alla morte del padre dopo la laurea. Problematiche che Alessandro, grazie al prezioso supporto e all’atteggiamento proattivo del fratello Marco, riesce gradualmente ad indirizzare per merito di un atteggiamento umile, di una grande tenacia, della profusione di innumerevoli sforzi nell’attività professionale e di un approccio manageriale lungimirante e orientato al lungo periodo. Anche Francesco e Andrea, i due fratelli più giovani entrati recentemente nel family business a valle degli studi in ingegneria meccanica e biomedica, hanno giocato un ruolo fondamentale per il successo del passaggio generazionale, dimostrando fin da subito un atteggiamento imprenditoriale che ha portato all’avvio, in concomitanza con il processo di successione, di nuove iniziative di business nel settore delle energie rinnovabili e delle applicazioni biomedicali.
Le principali best practice nell’orientamento imprenditoriale del nuovo successore nei primi anni alla guida del business, infatti, possono essere sintetizzate nella capacità di far fronte alla iniziale minor qualità nei servizi erogati e alla naturale sfiducia dei tradizionali clienti offrendo un pricing molto competitivo, finalizzato ad acquisire i lavori e a garantirsi masse critiche significative, per poter fidelizzare la base di clientela esistente dimostrando sul campo le proprie capacità ai clienti che altrimenti si sarebbero rivolti a fornitori più esperti (ciò ha permesso, ad esempio, lo sviluppo di una solida relazione basata sulla stima reciproca con l’azienda che al momento della successione rappresentava il principale cliente dello Studio e aveva manifestato evidenti segnali di diffidenza e potenziale abbandono); l’intensa proattività commerciale ed il forte committment allo svolgimento massivo di attività di promotion e business development, che, ad esempio, hanno portato nei primi hanno il successore ad avventurarsi in iniziative commerciali “azzardate”, quali l’accettazione di commesse in trasferta da parte di potenziali clienti prospect pur non avendo il rimborso delle spese di trasferta, o la vendita di progetti secondo la filosofia del “soddisfatti o rimborsati”; l’elevata propensione agli investimenti e alla crescita continua delle strutture e dell’organizzazione, che hanno portato lo Studio ad espandere geograficamente il proprio bacino di attività, inizialmente limitato alla sola zona industriale locale, e a svilupparsi anche dal punto di vista strutturale, attraverso l’acquisto di una nuova sede operativa; la grande passione e la forte motivazione sia di Alessandro sia dei fratelli Marco, Francesco e Andrea nel realizzare il sogno imprenditoriale del padre relativo allo sviluppo di uno Studio d’Ingegneria di dimensioni rilevanti; la capacità di costituire a tutti gli effetti una “squadra”, composta sia da membri familiari sia dall’ingegnere esterno Angelo Nicola Spagnoli, motivata a crescere e ad espandere nel tempo la propria attività di business indipendentemente dall’appartenenza familiare. Tali best practice hanno permesso al family business non solo di superare le criticità legate alla successione ma di crescere significativamente sia in termini di fatturato sia in termini di portafoglio clienti. Sotto la leadership del nuovo successore, inoltre, lo Studio è entrato in nuove aree di business, come quella degli impianti legati alle energie rinnovabili.
I progetti più recenti
Il 2010 ed il 2011 hanno rappresentato anni di ulteriore crescita, caratterizzati da:
– Il potenziamento dell’organico con l’inserimento in pianta stabile di una quarta risorsa per rafforzare e stabilizzare la capacità produttiva;
– L’assunzione di una segretaria a tempo pieno, per rafforzare la presenza di esterni alla famiglia in azienda, a supporto dell’operativa quotidiana;
– L’acquisto di un nuovo stabile e l’espansione degli uffici;
– La certificazione dello Studio ai sensi della normativa ISO 9001, funzionale alla fornitura di ulteriori garanzie di qualità e alla partecipazione alle gare d’appalto pubbliche;
– La fondazione da parte del family business di una nuova società, costituita in joint venture con Eco Energie S.r.l., operante in maniera dedicata nel settore delle energie rinnovabili sotto la guida di Francesco Impicciatore.
Considerazioni finali
Il presente articolo si è focalizzato su uno dei principali fattori di rischio individuali nelle transizioni generazionali: la scomparsa prematura e inattesa del predecessore. Il caso di studio condotto ha permesso di comprendere le potenziali criticità e le problematiche che entrano in gioco al verificarsi di tale fattore di rischio e ha consentito di investigare come tali criticità siano state affrontate e gestite nel caso di un family business reale che, nonostante le significative difficoltà nel periodo a cavallo del processo di successione ed il rischio oggettivo di non completamento della successione, è riuscito a superare con successo il fattore di rischio e a garantire il buon esito del passaggio generazionale.
Alfredo De Massis, Emanuele Pizzurno
Università degli Studi di Bergamo, Dipartimento di Ingegneria Gestionale e Center for Young and Family Enterprise (CYFE)
Università Carlo Cattaneo – LIUC, Facoltà di Ingegneria
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