L’attuale congiuntura economica ha evidenziato alcune aree critiche delle nostre PMI: scarsa capacità gestionale e basso livello medio di competitività; crisi del “piccolo è bello”, alla luce delle oggettive difficoltà di molte aziende addirittura a sopravvivere; bisogno di flessibilità, tema dominante in tutte le discussioni sul lavoro, e improrogabile necessità dell’economia nel suo complesso.
Alla base c’è soprattutto un problema di competenze, che richiede l’iniezione di nuova managerialità capace di facilitare e accelerare i processi di cambiamento per introdurre stabilmente in azienda nuove capacità.
Il temporary management (TM), l’utilizzo di manager a tempo o a contratto oggi sempre più conosciuto ed utilizzato anche in Italia, è un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali, in quanto:
- opera con manager senior, spesso “sovradimensionati” rispetto all’incarico
- opera su tempi brevi, con una presa di contatto immediata con il problema
- è una soluzione a costi certi, comunque variabili e in buona parte legati ai risultati e senza alcuna complicazione ed onere legato al termine dell’incarico
E’ più opportuno intervenire nella conduzione e gestione globale dell’impresa oppure nella gestione e ottimizzazione di singole aree funzionali, specie se critiche per la crescita?
Poiché nelle PMI sono presenti l’imprenditore stesso e, in varia misura, altri rappresentanti del nucleo familiare: è oggettivamente difficile che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale si accetti di delegare in maniera sostanziale un manager “di passaggio”. Esiste inoltre una forte unitarietà e promiscuità di gestione tra interessi familiari e interessi dell’azienda, che l’imprenditore mal gradisce siano conosciuti o addirittura gestiti da manager esterni.
“L’ottimizzazione funzionale” si rivela quindi essere il tipo di intervento su cui meno pesano i vincoli di natura culturale: infatti nelle PMI le risorse umane “chiave” hanno in genere un’elevata anzianità aziendale, e, spesso cresciute con l’azienda stessa, possono mostrarsi e sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell’organizzazione.
In particolare, esistono aree che più di altre possono risentire della tensione da crescita e da “raggiunto livello di incompetenza” e in cui può rivelarsi necessario ricorrere al supporto di un manager che operi da vero e proprio coach del manager presente in azienda.
C’è la tendenza a privilegiare aree con più immediato impatto sul conto economico (es. la logistica, l’espansione di capacità produttiva, la costruzione di una rete vendita efficace, l’implementazione di sistemi informatici ERP, le strategie di internazionalizzazione). Non va però dimenticato che in aziende dai 100-150 dipendenti in su, anche la gestione del personale può consentire notevoli recuperi di efficienza (es. con una corretta gestione della tematica sindacale).
In tutte queste situazioni può essere necessario rafforzare, ma soprattutto creare, specifiche competenze di gestione per consentire all’azienda di gestire in maniera integrata e coerente una propria fase di sviluppo accelerato.
La necessità di superare una discontinuità significativa contingente, unita all’esigenza di colmare il gap in tempi relativamente brevi, sta convincendo un numero crescente di imprenditori a valutare positivamente l’introduzione in azienda di competenze specifiche di alto livello, attraverso una soluzione di TM.
Questa soluzione presenta significativi vantaggi rispetto a possibili soluzioni alternative:
- l’ ingresso di un manager permanente di alto livello potrebbe rivelarsi problematico, per l’impatto sulla struttura dei costi fissi di lungo periodo, sull’ equità interna dei livelli retributivi, ma anche per le naturali resistenze e la possibile demotivazione del management esistente
- l’utilizzo di un consulente lascerebbe aperto il problema del passaggio dalla definizione della soluzione alla sua reale implementazione, oltre a rendere meno efficace il trasferimento di competenze alle persone dell’ azienda
Un progetto di TM, oltre al raggiungimento degli obiettivi gestionali concordati con l’imprenditore, può consentire di ottenere i seguenti obiettivi collaterali:
- razionalizzazione degli strumenti di gestione esistenti e introduzione di nuovi processi e metodi di gestione
- garanzia dell’ efficacia operativa e della messa a regime
- trasferimento delle competenze per l’autonoma gestione a regime all’intera struttura e in particolare ad un manager più junior che il manager dovrà affiancare ed “allenare”
Il tutto con notevole rapidità nella presa di contatto con il problema e nell’ implementazione, dovuta al fatto di essere normalmente “sovradimensionato” rispetto al ruolo/compito.
In sintesi, il vero vantaggio per l’imprenditore consiste nel poter disporre di competenze di alto livello, difficilmente sostenibili nel lungo termine, a costi certi e variabili, con l’evidente risultato che, alla fine del progetto, le sue persone sapranno fare le stesse cose meglio di prima o sapranno farne di nuove.
Perché questo tipo di operazioni abbiano successo è necessaria la massima trasparenza nei confronti del manager oggetto del coaching (messaggio: l’azienda sta investendo su di te perché ha scelto te, il TM è qui per aiutarti) per salvaguardare la sua immagine e credibilità interna.
A più riprese anche il legislatore si è posto il problema di creare un contesto facilitante per interventi di TM nelle PMI: in Commissione Lavoro della Camera era allo studio un disegno di legge che prevedeva un pacchetto di circa novanta milioni per interventi nelle PMI, mentre la Regione Friuli ha varato nel marzo del 2005 una legge che prevede finanziamenti a sostegno di interventi di TM.
D’altra parte, l’imprenditore arriva in maniera sempre più autonoma a valutare costi e benefici di una soluzione di TM per la propria azienda e si rivolge sempre più spesso a degli specialisti per la sua realizzazione.
Il successo di un progetto richiede però il rispetto di alcune condizioni:
- Deleghe e poteri. Inserire un manager senior per gestire e risolvere problematiche di gestione senza fornirlo delle adeguate deleghe operative significa dotarsi di un’arma spuntata e inefficace.
- Contesto organizzativo e comportamenti. Non devono esistere compromessi “organizzativi” per preservare aree di potere di membri della famiglia palesemente non idonei. Allo stesso modo, l’imprenditore non deve delegittimare il manager con atteggiamenti e comportamenti. Naturale conseguenza è che sia chiaro e noto a tutti cosa fa il manager, senza zone d’ombra.
Maurizio Quarta
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